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Wissensmanagement [englisch knowledge management) ist ein zusammenfassender Begriff für alle strategischen bzw. operativen Tätigkeiten und Managementaufgaben, die auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen abzielen (wissensförderliche Rahmenbedingungen). Beiträge zum Wissensmanagement – theoretischer wie praktisch-anwendungsorientierter Art – werden in vielen Disziplinen entwickelt, insbesondere in der Betriebswirtschaftslehre, der Informatik, der Informationswissenschaft, der Sozialwissenschaft, der Pädagogik oder der Wirtschaftsinformatik.
] (Wissensmanagement ist die methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis einer Organisation (organisationales Wissensmanagement) bzw. eines Individuums (Persönliches Wissensmanagement). Unter der Wissensbasis werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation bzw. Person zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben hat oder haben sollte.
Bei organisationalem Wissensmanagement sollen individuelles Wissen und Fähigkeiten (Humankapital) systematisch auf unterschiedlichen Ebenen der Organisationsstruktur verankert werden. Organisationales Wissensmanagement kann daher als intervenierendes Handeln verstanden werden, das auf den Theorien der Organisationslehre und des organisationalen Lernens beruht und diese systematisch in die Praxis überführen will.
Als ein Ergebnis des heutigen wissens- und innovationsorientierten Kommunikationszeitalters wird das im Unternehmen vorhandene Wissenskapital immer mehr zum entscheidenden Produktionsfaktor.[1] Das Wissen innerhalb eines Unternehmens wird somit als Produktionsfaktor verstanden, der neben Kapital, Arbeit und Boden tritt. Die strategische Grundlage für das Wissensmanagement bietet vor allem die Wissensbasierte Unternehmenssicht (englisch Knowledge-based View of the Firm). Diese stellt eine Erweiterung der Auffassung dar, Information (z. B. im Rahmen der Marktgestaltung und -beeinflussung) als betriebliche Ressource bzw. als Produktionsfaktor zu sehen.
Ein zentrales Element bilden meist Informationssysteme, indem sie die Mitarbeiter kommunikativ vernetzen und Informationen bereitstellen und bewahren.
Kritisiert wird am Ansatz des Wissensmanagements von wissenschaftlicher Seite vor allem ein undifferenzierter Wissensbegriff, der oft nicht hinreichend von den Begriffen „Daten“ und „Informationen“ abgegrenzt wird.[2] Ferner wird ein sachlich unangemessenes oder gar paradoxes Verständnis des Produktionsfaktorenkonzepts beanstandet, wie es sich v. a. in der Rede von der „immateriellen Ressource Wissen“ niederschlägt, sowie eine einseitige Orientierung an bestimmten älteren, von der modernen Managementlehre teilweise bereits revidierten mechanistischen Steuerungs- und Machbarkeitsvorstellungen. Ungeklärt ist zudem die rechtliche Frage, inwieweit und unter welchen Bedingungen Organisationen (einschließlich Wirtschaftsunternehmen) überhaupt einen Verwertungsanspruch auf die individuellen Wissensbestände ihrer Mitglieder (Mitarbeiter) geltend machen können. Solche Wissensbestände sind zunächst einmal als (oft kostspielig erworbenes) geistiges Privateigentum ihrer Träger zu betrachten. Diesem Sachverhalt wird in freiheitlich-demokratischen Gesellschaften in der Regel dadurch Rechnung getragen, dass zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern Arbeitsverträge geschlossen werden, die den Arbeitgebern gegen Entgeltzahlung zwar das Recht auf Verwertung der Arbeitskraft, nicht aber zugleich des Wissens ihrer Mitarbeiter zumessen. An solchen Problemen tritt nach Ansicht mancher Autoren eine ideologische Voreingenommenheit (bias) des Wissensmanagement-Ansatzes zutage, der immer wieder dazu tendiert, eine theoretische Betrachtungsperspektive mit einer praktischen Handlungs- bzw. Gestaltungsperspektive zu vermischen – ein Vorwurf, der neuerdings gegen zahlreiche „Moden und Mythen des Managements“ (Alfred Kieser) erhoben worden ist.
Ungeachtet aller Einwände wurden in den letzten Jahren die Vorstände vieler Unternehmen um die Position des Chief Information Officers (CIO) mit dem Arbeitsschwerpunkt Informationsmanagement erweitert, dem die Aufgabe obliegt, die Informationsverarbeitung eines Unternehmens auf dessen Gesamtstrategie abzustimmen. Die Zielsetzungen praktischen Wissensmanagements gehen dabei deutlich über die reine Versorgung der Mitarbeiter mit Informationen hinaus:
Diesen beiden Extremausprägungen entsprechen den beiden fundamentalen Strategien des Wissensmanagements,[3] die im Englischen bezeichnet werden mit „People-to-Document“ (Kodifizierung) bzw. „People-to-People“ (Personalisierung, Implizites oder Stilles Wissen, englisch tacit knowledge). Zur Weitergabe von implizitem Wissen sind also andere Ansätze und Methoden erforderlich als im Bereich „(bring) people-to-document(s)“, wo vor allem auf Datenbank- und Dokumentenmanagement beruhende Lösungsszenarien zur Verfügung stehen.
Die Unterscheidung in explizites vs. implizites Wissen – und die daraus abzuleitenden grundsätzlichen Schwerpunkte der Wissensmanagement-Strategie – haben vor allem in betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereichen (Unternehmen) eine große Bedeutung, da gerade hier die betriebswirtschaftlichen Einschränkungen voll zum Tragen kommen: Echtes Expertenwissen z. B. tendiert sehr stark dazu, äußerste Komplexität mit eher geringer Gültigkeitsdauer zu kombinieren – und: je mehr etwas Expertenwissen ist, desto stärker sind diese beiden Kombinationsfaktoren (hohe Komplexität und geringe Dauer) ausgeprägt. Es ist dann aber im betriebswirtschaftlichen Kontext weder sinnvoll noch möglich, dieses implizite Wissen einer Kodifizierung (Dokumentation) zuzuführen, zumal auch auf der Rezipientenseite kaum jemand die Zeit hätte, diese sicherlich sehr umfangreiche Dokumentation zu lesen.
Das heißt im Umkehrschluss aber nichts anderes als: Für eine People-to-Document-Strategie (Datenbank, Dokumentenmanagement usw.) eignen sich eher Standardinhalte – wenig komplex und mit einer langen Gültigkeitsdauer.
Eine wesentliche Bedeutung im Rahmen des Wissensmanagements kommt der Wissenserfassung und -verarbeitung zu, siehe auch Wissensbilanz. Hier sind drei Komponenten von Bedeutung:
Vor der Implementierung von Wissensmanagement in einer Organisation ist eine Informationsbedarfsanalyse zweckmäßig (Mujan 2006). Da in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) nicht die volle Palette an Werkzeugen des Wissensmanagement (vor allem aus Kostengründen) realisiert werden kann, sind bei KMU Informationsbedarfsanalysen zwingend erforderlich (Gust von Loh 2008).
Instruktionen bedeuten für Menschen etwas anderes als für Computer. Viele Autoren (u. a. Georg von Krogh) meinen, dass Wissen gar nicht verwaltet werden kann, da Management Kontrolle beinhaltet, Wissen aber auch auf dem kreativen Umgang mit Kontext und Assoziationen aufbaut, der durch Kontrolle behindert wird.
Als Mitbegründer des Wissensmanagements können die Japaner Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi mit ihrem 1995 veröffentlichten Buch The Knowledge Creating Company (deutsch 1997 als Die Organisation des Wissens) angesehen werden. Aufbauend auf dem 1966 von Michael Polanyi vorgestellten Begriff des impliziten Wissens entwerfen sie ein Modell, bei dem Wissen in einer kontinuierlichen Transformation zwischen implizitem und explizitem Wissen erzeugt wird. Durch aufeinander folgende Prozesse der „Externalisierung“ (implizit zu explizit), „Kombination“ (explizit zu explizit), „Internalisierung“ (explizit zu implizit) und „Sozialisation“ (implizit zu implizit) wird Wissen innerhalb einer Organisation spiralförmig von individuellem Wissen auf höhere Organisationsstufen wie Personengruppen und ganze Firmen gehoben. Dieses als SECI-Modell bekannte Modell übte großen Einfluss auf die folgende Literatur und Forschung zum Thema Wissensmanagement aus. 2004 haben Nonaka und Takeuchi Wissensmanagement so definiert: "knowledge management is defined as the process of continuously creating new knowledge, disseminating it widely through the organization, and embodying it quickly in new products/services, technologies and systems".[5] (Deutsch: Wissensmanagement ist der Prozess der kontinuierlichen Erzeugung von Wissen, seiner weiten organisationalen Verbreitung, und dessen rascher Verkörperung in neuen Produkten, Dienstleistungen und Systemen)
Die Bausteine des Wissensmanagements sind ein verbreitetes Modell und eine leicht anwendbare Methode um Wissen zu managen. Die Methode sieht 8 Bausteine vor, 6 davon bilden die Kernprozesse des Wissensmanagements, um diesen Kernprozessen einen orientierenden und koordinierenden Rahmen zu geben wurden 2 Bausteine (Wissensziele, Wissensbewertung) ergänzt. Die 6 Kernprozesse (Bausteine) bilden den „inneren“ Kreislauf, die strategischen den „äußeren“ Kreislauf. Diese 8 Bausteine sind:[6]
Idealtypisch werden die Bausteine in einem Kreislauf abgearbeitet, in obenstehender Reihung der Bausteine, ausgehend von den Wissenszielen, wobei die Erkenntnisse aus der Wissensbewertung wieder in den Baustein Wissensziele einfließen. In der Realität tritt eine starke Vernetzung der Kernprozesse auf.
Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement setzt sich zum Ziel, Wissen und Aktivitäten des Wissensmanagements auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu fokussieren. Damit wird zugleich eine Einbindung in die alltägliche Arbeit von Mitarbeitern erreicht. Der Ansatz wird unter anderem von Norbert Gronau (Universität Potsdam), Holger Nohr (Hochschule der Medien Stuttgart), Andreas Abecker (FZI Forschungszentrum Informatik) oder Peter Heisig und dem Fraunhofer IPK vertreten.
Wissensmanagement kann in mehrfacher Hinsicht prozessorientiert betrachtet werden (Holger Nohr 2004):[7]
Grundlage dieses Ansatzes sind die wissensorientierte Modellierung von Geschäftsprozessen (z. B. mit der KMDL oder mit Hilfe von erweiterten XML-Netzen) sowie der Einsatz von Anwendungssystemen (z. B. Workflow-Managementsysteme).
Knowledge Engineering hat zur Aufgabe, die Komplexität des Welt- und Expertenwissens auf eine regelhafte Struktur abzubilden und in computergestützten Anwendungen dem Nutzer in einem intelligenten Informationssystem zu präsentieren. Dieser Bereich des Wissensmanagements umfasst vier zentrale Kategorien im Umgang mit menschlicher Information:
Das Konzept des Wissensmarkts (engl. Knowledge Market) basiert auf der Annahme, dass für ein Unternehmen interessantes Wissen (z. B. Kompetenzen der Mitarbeiter oder Informationen über Kunden) eine knappe Ressource ist und damit einen Marktwert hat. Wissen ist eine Ressource, die sich durch Gebrauch und beim Teilen mit anderen nicht vermindert, sondern vermehrt. Daher kann Wissen sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch unternehmensübergreifend wettbewerbswirksam entwickelt und genutzt werden.
Bei einem Wissensmarkt sind die angebotenen Informationen nur schwer miteinander vergleichbar. Die Beziehungen zwischen Wissensanbieter und Wissensnachfrager sind oft persönlicher Natur (Anreger, Coaches, Sponsoren oder Wissensmanager) und beruhen auf langfristig aufgebautem Vertrauen. Für den Wissenskäufer, der Wissen von außen zukauft, ist dieses Vertrauen von zentraler Bedeutung, da er nicht immer die Möglichkeit besitzt, die Qualität der angebotenen Leistungen einzuschätzen.
Nach K. North[8] geht das Konzept des Wissensmanagement von der Gestaltung notwendiger organisatorischer Rahmenbedingungen aus und sieht das Ziel im Aufbau von Marktmechanismen, die zu einem Ausgleich zwischen Wissensangebot und Wissensnachfrage führen sollen. Die Vorteile dieses Modells liegen in der Selbstregulierung des entstehenden Wissensmarktes.
In der Praxis bedeutet das, dass ein geeigneter Mix aus Personalisierung und Kodifizierung (wo das Wissen nachgelesen werden kann, z. B. Datenbank, Qualitätshandbuch, Checklisten, Prozessablauf etc.) gefunden werden muss. Drei Bedingungen sind für den Wissensaufbau und Wissenstransfer von bzw. in Unternehmen im Sinne eines guten Knowledge Market unverzichtbar:
Reifegradmodelle für Wissensmanagement verfolgen das Ziel einer ganzheitlichen qualitativen oder quantitativen Beurteilung von Wissensmanagement-Aktivitäten und -Prozessen einer Organisation. Auf dieser Basis können dann Handlungsempfehlungen zur Erreichung eines höheren Reifegrades abgeleitet werden. Existierende Reifegradmodelle für Wissensmanagement basieren in der Regel auf dem Capability Maturity Model for Software (CMMI), einem fünfstufigen Prozessmodell zur quantitativen Beurteilung und Verbesserung des Reifegrades von Softwareentwicklungsprozessen in Organisationen, bzw. auf dessen europäischem Pendant SPICE. Derzeit existieren einige theoretische, zum Teil aber auch durch entsprechende Werkzeuge unterstützte Reifegradmodelle zur Beurteilung des WM-Reifegrades wie das Berztiss’ Capability Maturity for KM,[9] Kochikar’s Knowledge Management Maturity Model[10] oder das Knowledge Process Quality Model (KPQM).
Das Kochikar's Knowledge Management Maturity Model (KMMM) wurde im Jahr 2000 von Kochikar[11] entwickelt und basiert auf den drei Hauptbereichen People (Mitarbeiter), Process (Prozesse) und Technology (Technologie).
Das Modell definiert fünf Reifegradstufen:
Das KMMM bietet eine detaillierte Beschreibung der Verhaltensmerkmale und Identifizierung der Parameter auf jeder Stufe. Es stellt eine objektive Bewertungsmethodik bereit, jedoch wurde das Modell bisher nicht validiert. Es gibt keine klare Klassifizierung der Parameter auf Stufe 5 und es fehlt eine erweiterte Betrachtung der organisationalen Reife im Bereich des Wissensmanagements.
Das Knowledge Process Quality Model (KPQM) von Oliver Paulzen und Primoz Perc[12] wurde für die Reifegradbewertung von Wissensprozessen entwickelt und dient als Unterstützung für Wissensmanager. KPQM beschreibt die Entwicklung der Prozessreife auf sechs Stufen, die anhand von vier Entwicklungspfaden untersucht werden. Mit Hilfe der detaillierten Vorgabe von notwendigen Aktivitäten und Ergebnissen ist aus den Bewertungsergebnissen eine direkte Ableitung von priorisierten Maßnahmen für das Wissensmanagement möglich.
Reifegradstufen:
Auf jedem Reifegrad werden zur Untersuchung der Wissensprozesse folgende Entwicklungspfade betrachtet:
Prozessattribute (z. B. Ausbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte), die jeder Reifegradstufe und jedem Entwicklungspfad zugeordnet sind, dienen der detaillierten Bewertung der Prozesse.
Die Grundidee des Modells basiert auf dem SPICE-Modell (Software Process Improvement and Capability Determination) aus der Softwareentwicklung und berücksichtigt die Besonderheiten des Wissensmanagements durch die Einbeziehung spezifischer Wissensmanagements-Modelle.
Methoden und Instrumente des Wissensmanagements unterstützen die konkrete Umsetzung von Wissenszielen im Unternehmen. Eine umfassende Übersicht bzw. Klassifikation von Wissensmanagement-Instrumenten nach zum Teil überlappenden Funktionsgruppen ist beispielsweise durch Heiko Roehl[13] erfolgt. Hier werden personenbezogene, problemlösungsbezogene, kommunikationsbezogene, arbeitsbezogene und die technische Infrastruktur betreffenden Instrumente differenziert. Nachfolgend werden nun ausgewählte Instrumente und Methoden vorgestellt:
Diese Techniken können auch in einem System integriert werden, so dass beispielsweise ein Unternehmen ein Wissensmanagementsystem auf Basis eines Intranets nutzt. In diesem Intranet können mehrere Komponenten wie ein Content-Management-System, ein Dokumentenmanagementsystem und eine Suchfunktion über eine Suchmaschine implementiert sein.